S jakými problémy se podle Vás české firmy v poslední době nejčastěji potýkají?

Téměř denně se setkávám s majiteli firem, především malých a středních, a slýchávám od nich podobná slova – snažím se zefektivnit svoji firmu, procházíme restrukturalizací, restartovali jsme své podnikání. Majitelé se snaží čelit tíživé situaci velmi odpovědně, často si však neuvědomují její vážnost v plném rozsahu a nejsou schopni správně identifikovat příčiny, ani ukazatele svých problémů. Kromě toho bývají konzervativní vůči zásadním změnám. Když takovému majiteli firmy představím model, jak přebudovat firmu, aby měla jasně měřitelný výkon, tak velice často slyším: „To je moc práce, posledních 10 let to šlo i bez toho.“ Jenže v posledních letech došlo na trhu k velkým změnám a staré přístupy přestaly fungovat. Z tohoto důvodu se firmy začínají rozdělovat na ty, které fungují alespoň trochu inovačně a začaly mimo jiné chápat sílu sociálních médií, a na společnosti, které se chovají stejně jako před deseti a více lety. Ty se potom samozřejmě potýkají se závažnými hospodářskými problémy.

V čem tedy firmy při pokusech o restrukturalizaci nejvíce chybují?

Problémy spatřuji ve dvou základních oblastech – prodeji a vnitřním výkonu. Podívejme se nejprve na otázku prodeje. Po roce 2008 se celá řada firem zalekla nepříznivé situace na trhu, a tak se stáhla. Později firmy zjistily, že to tak dál nepůjde, jenže měly plné sklady výrobků. Proto začalo období slev, kdy se obchodníci začali předhánět, kdo toho prodá více, nebo spíše kdo poskytne větší slevu. A zákazníci si na to zvykli. Před rokem 2008 se slevy samozřejmě dávaly také, ale obvykle je zákazníci získávali za věrnost, opakovaný odběr či velký objem odběru. Dnes je běžným standardem, že zákazník slevu automaticky vyžaduje již při prvním obchodu a prodávající mu ji ochotně poskytuje.

A jaký problém vidíte v oblasti vnitřního výkonu?

Vnitřní výkon je pro správný chod firmy velmi důležitá věc a ještě důležitější je způsob jeho měření. Bohužel téměř pokaždé, kdy se majitele firmy zeptám, jakým způsobem měří výkon své firmy, dostanu tyto odpovědi: Podle objemu zakázek, podle tržeb, podle zisku (rozumějme podle účetního zisku) a někdy ještě podle toho, zda jeho zaměstnanci „stíhají" nebo „nestíhají". A v tom je právě problém. Jak totiž můžete měřit výkon firmy jen na základě tržeb a zisku, což jsou pouhé vnější ukazatele? A jak chcete zvyšovat produktivitu ve firmě, když správně nesledujete její výkonnost?

Jakými způsoby lze tedy výkon firmy sledovat?

To je velmi jednoduché. Pomocí účetnictví. Základní otázky však zní – jaká a jak podrobná data jsou zde uložena a jak je využíváme pro své zlepšování? Nutno upozornit, že u první části této otázky mnohdy narážíme na fakt, že firmy vedou své účetnictví se záměrem nejnižší daňové povinnosti. Jak ale potom mohou tyto informace použít pro záchranu firmy, když ani sám majitel přesně neví, jak si jeho firma skutečně stojí. Druhá část otázky popisuje problém v tom, že účetnictví je obvykle chápáno jako nutné zákonné zlo a nikoliv jako manažerský nástroj. Ale věřte mi, že bez toho se nedá výkon firmy kvalifikovaně měřit. Trendem dnešní doby je v této oblasti odklon od pouhého měření nákladů směrem k měření efektivity vynaložených nákladů, tj. měření, kolik mi vynaložená 1 Kč přinesla v tržbě, produkci, efektivitě. To je správný směr, protože pouhé sdělení, že musíme snížit náklady o 10 %, obvykle znamená snížení přítoku peněz o mnohem větší procento.

Jak by měli majitelé a manažeři při restrukturalizaci firmy postupovat?

Správný postup by měl probíhat v pěti základních krocích:

1. Zjistit, co je potřeba udělat, aby firma přežila a zlepšila svou situaci, a to jednak ve vztahu k trhu a zákazníkům a jednak ve vztahu k vnitřnímu fungování a výkonu firmy.

2. Naplánovat jednotlivé kroky, jak toho bude dosaženo.

3. Najít tým lidí, který nám bude v těchto změnách pomáhat, vysvětlit mu nutné změny a natrénovat jeho chování při realizaci těchto změn, což přinese garanci úspěchu.

4. Nastavit jednoznačné měření výkonu organizace a budoucí stav zlepšeného výkonu.

5. Tyto změny realizovat.

Mnoho majitelů firem však bohužel k tomuto procesu přistupuje tak, že realizuje bod 1, někdy bod 2 a poté rovnou přeskočí k bodu 5. Přitom právě body 3 a 4 jsou velmi důležité. Každý pracovník musí být seznámen s plánovanými změnami ve firmě a musí být na ně dobře připraven. Kromě toho musí být z již výše uvedených důvodů nastaveny jasné parametry měření výkonu.

Firmy se někdy snaží zvrátit obtížnou hospodářskou situaci prostřednictvím dotací. Je to ale správná cesta?

Dotace jsou v poslední době velmi ožehavé téma. Jejich původní úmysl byl jednoznačně dobrý – finančně podpořit rozvojové projekty, které by bez této pomoci nebylo možné realizovat. Praxe se ale bohužel poněkud zvrhla. Od značných úplatků až po situaci, kdy si skutečně mnoho firem myslelo, že zásadní investicí do rozvoje odvrátí svůj bankrot. Bankrot ovšem není otázkou jednoho dne, firma se mu přibližuje obvykle již šest až dvanáct měsíců před tím, než management společnosti či její dodavatelé zahájí insolvenční řízení. Většina žadatelů navíc vidí v dotaci pouze státní peníze, které jim pomohou realizovat investici, ale jen málokdo si uvědomuje, že tato investice musí být také provozována, a to nejen kvůli udržitelnosti projektu, ale i z běžného ekonomického hlediska. Nejednou jsem viděl majitele firmy, který měl radost z toho, jaký stroj nebo budovu si díky dotaci pořídil, ale na můj dotaz, jak bude financovat provoz, často jen pokrčil rameny. I přesto si však troufnu říci, že dotace smysl mají, musí se však lépe hodnotit jak žadatelé, tak i vlastní projekty. Snad to tak v budoucnu bude.

Čím konkrétně pomáháte firmám Vy?

Základním účelem naší společnosti je pomáhat majitelům a manažerům společností, aby jejich firmy byly produktivní. Toho dosahujeme dodáním praktických řešení, účetních a daňových služeb. Naše společnost je zaměřena na produktivitu a efektivitu, a proto si i s klientem, se kterým spolupracujeme, nastavujeme měřítka společného výkonu, a pokud jich dosáhneme, tak máme nárok na odměnu. Chceme tím všem našim klientům ukázat, že měřit výkon lze i v dodavatelsko-odběratelských vztazích. A aby se naši klienti mohli spolehnout na svá data, nabízíme také vedení účetnictví spolu s vlastním daňovým poradcem. Především ale přistupujeme k našim zákazníkům trochu jinak, než je zvykem. Dbáme na to, aby veškerá řešení měla ryze praktické využití. Neteoretizujeme, a právě proto si řešení ještě před tím, než ho dodáme zákazníkovi, vždy vyzkoušíme sami na sobě. Naším účelem je vybudovat ve Vaší firmě stabilitu, nikoliv ji uvést do jakéhokoliv rizika.

Můžete uvést nějaký praktický příklad?

Ano, mohu uvést dva z poslední doby – jeden z výrobní firmy a jeden z velkoobchodní. Majitel výrobní firmy nás oslovil s tím, že už neví jak dál. Postup spolupráce byl následující: Pečlivě jsme popsali aktuální stav, nalezli jsme, na čem lze ve firmě stavět, vybudovali systém prodeje zákazníkům. V rámci tohoto jsme definovali procesy a nastavili metodiku měření výkonu spolu s kontrolními mechanismy. Výsledek: Každý den přijde majitel firmy do práce a dostane sestavu s jednotlivými ukazateli. V této sestavě jsou definovány minimální a kritické stavy jednotlivých ukazatelů, takže se majitel na první pohled orientuje v tom, co se děje a kam se firma posouvá, a může tak s dostatečným předstihem reagovat a operativně měnit to, co je potřeba. Příprava sestavy trvá do 10 minut. Díky ní má firma jasný cíl, platí svoje závazky dodavatelům a tvoří finanční rezervy – zde bych chtěl zdůraznit slovo „finanční“, tzn. reálné peníze. Majitel si sám spočítal, že mu průměrně zbývá z každé zakázky o 4 % více ve srovnání s dobou před zahájením naší spolupráce, což je pro něj dobrý výsledek a mimo jiné je to podstatně více, než kolik zaplatil nám, takže jsme splnili i svůj cíl – abychom firmě přinesli více, než jsme dostali. Ve velkoobchodní společnosti jsme dostali za úkol firmu zproduktivnit a zlepšit její hotovostní toky peněz. Opět jsme začali popisem stavu, našli jsme to, co je dobré, a to neproduktivní přebudovali na produktivní. Finálním krokem bylo nastavení měřících ukazatelů a zavedení systému, jak hospodařit s penězi. Díky tomu už majiteli nevolají dodavatelé s tím, že nemají zaplaceno (systém plateb a hospodaření s penězi jim byl rovněž vysvětlen), majitel se může spolehnout na svoje finanční zdroje a firma tvoří hotovostní přebytky na věci, na které v minulosti „nebylo“ – např. marketingové kampaně, rezervy na daňovou povinnost apod. Majitel nám sdělil, že vlastně ani neví, proč v minulosti tyto peníze „neměl“. My samozřejmě víme, že je měl, ale používaly se na jiné výdaje, takže pak občas chyběly. Vyřešení těchto problémů majiteli umožnilo více pracovat na strategických plánech firmy. A abych nezapomněl, jeho zlepšený finanční zůstatek je cca 4x vyšší než cena za naše služby. To není špatné, že?

Proč by s Vámi měly firmy spolupracovat?

Na to je relativně jednoduchá odpověď. Na rozdíl od vzdělávacích firem nebo koučů jsme těmi, kteří nejen poradí, ale také po dohodě s vedením firmy potřebné kroky ve firmách klientů prakticky realizují. A samozřejmě při tom hovoříme také se zaměstnanci firem, aby pochopili, co se v podniku děje a jaký to má důvod. Pracujeme přesně tak, jak to máme ve svém mottu – „Děláme to, co nedělá konkurence“.