Úvod

V těchto dnech přišla do prodeje kniha „Jak řídil František Čuba JZD AK Slušovice k dnešnímu rozvoji regionu.“ Kniha poukazuje mimo jiné na způsoby řízení družstevního podniku v době, kdy principy byly silně deformovány socialistickým nazíráním, které s myšlenkou družstevnictví, která vznikla v Rakousku-Uhersku neměly nic společného. Kniha ukazuje, že i v centrálně zkostnatělém, nepružném řízení, mohla existovat konkurence a zdravé podnikání a tržní mechanismy za účelem zisku. Agrokombinát ve Slušovicích naučil mnoho družstevníků dobře a rychle podnikat. Část knihy je věnovaná systému řízení T. Bati a systému řízení, který zavedl v JZD AK Slušovice František Čuba.

Srovnání Baťova systému s  F. Čubou

Někdo často upozorňoval, že F. Čuba to měl lehké, protože opisoval to, co před ním T. Baťa už uskutečnil, to ale není objektivní pravda. Každý fungoval v jiných společenských systémech. T. Baťa (1876) v Rakousko-Uherském mocnářství za císaře, potom za rodící se republiky v kapitalismu, kde podnikání dávalo více volnosti i když asi jenom ekonomické. F. Čuba (1936) pracoval v socialismu, se silně svázanými ideologickými dogmaty, která někdy absolutně nepřály soukromému podnikání a tuto část až kriminalizovaly.

Když se podíváme na formu vlastnictví a jeho vliv na řízení, tak si můžeme jednoznačně odpovědět, T. Baťa (1876) byl jediný vlastník nebo většinový vlastník. U F. Čuby je odpověď také jednoznačná z pohledu socialistického nazíraní na družstevnictví. Jeho podíl na vlastnictví v JZD AK Slušovice byl jenom 0,004 %, což vyplývá z počtu 7010 členů družstva k 31.12 1989.

„Dvakrát nevstoupíš do stejné řeky“,[1] jak je známo, mění se člověk i společenská a mezinárodní situace.

To co co spojovalo F. Čubu a T. Baťu st. (1876) a J. A. Baťu, případně T. Baťu ml. (1914), bylo především pochopení toho, že není možné setrvávat v zavedených postupech a regionální působnosti. Zemědělství i obuvnictví bylo v dobách jejich činnosti bráno v naší zemi jako nejméně technologicky i kariérně zajímavé odvětví, i když na jejich činnosti závisela životní prosperita velkého množství lidí. Oba se rozhodli zažité předsudky o svých výrobních sektorech odstranit. Začali ve svých podnicích nejprve uplatňovat nenáročné nové postupy, které jim dovolovaly omezené ekonomické možnosti. Poučili se z chyb a nedostatků svých otců, kteří sice byli vysoce houževnatí, měli ambice, ale chyběl jim rozhled, vzdělání a tým spolupracovníků. To však byly v jejich době a sociálním prostředí z něhož pocházeli, objektivně dané problémy, které mohla řešit až následující generace.

Rozdílné postavení bylo také ve vůdcovském rozhodování, kdy Tomáši Baťovi st. (1876) nikdo nerozporoval, že je šéf, nejsou také srovnatelné počty pracovníků. Jsou také výrazné rozdíly v délce činnosti podnikání. U F. Čuby to bylo jiné i když byl předsedou od roku 1963, kdykoliv mohl být odvolán. Tyto tlaky a intriky pociťoval nejvíce mezi léty 1979 až 1989, kdy došlo k velkém rozvoji družstva a taky po roku 1968, kdy zaváděl přidruženou výrobu a kritici a normalizátoři poukazovali vehementně, že tato činnost nemá v zemědělských družstvech co dělat a kapitalistické moresy jsou nepřijatelné. U Tomáše Bati st. (1876) byl úsek rozvoje minimálně 20 let, od roku 1913 do jeho tragické smrti.

U Bati bylo v roce 1931 zaměstnáno kolem 30 000 lidí. V JZD AK Slušovice v roce 1989 bylo 7556 zaměstnanců (včetně dohod o vykonání práce), kteří dosahovali obratu 6,3 miliard Kčs a 850 milionů zisku.

Baťův systém řízení dnes

Informace se musejí ve firmě sdílet transparentně a zaměstnanec má mít motivaci v podobě určitého podílu na zisku, ale zároveň i jistou spoluodpovědnost za ztrátu. Baťovské principy jsou však závislé na tom, že vlastník firmy chce vnímat podnikaní jako společnou aktivitu se spolupracovníky. Baťova soustava řízení je založena na vzájemném vztahu zaměstnavatel a spolupracovník. Aby tento vztah mohl fungovat, musí mít přesah i mimo práci. Je nutné zavést transparentnost do každodenního fungování firmy.[2]

Obrázek č. 10 KOMA MODULAR Vizovice

Každá samostatná jednotka v Baťově systému musí mít podíl na kalkulovaném zisku připadající na danou jednotku Jde o přesné definování nákladů na jednotlivé pracovní pozice, ceny odvedené práce, potažmo podíl na zisku a ztrátě v účetnictví. V neposlední řadě je to i systém vzdělání, který zpětně působí na efektivitu a racionalitu a schopnost v konkurenční rychlosti zavádění nových progresívních metod do výroby, obchodu a podobně.

Baťův systém řízení: hlavní zásady[4]

1.     Samospráva dílen

Baťův podnik byl rozdělen na menší jednotky, které samostatně hospodařily a účtovaly. Jednalo se o dílny, prodejny, nákupny a další hospodářské útvary. Dílny a další podobné útvary, jakožto samosprávné jednotky mezi sebou obchodovaly s pevnými zúčtovacími cenami. Rozpočet dílny obsahoval jen ty náklady, které mohla sama ovlivnit. Tato decentralizovaná soustava umožňovala pružný vývoj všech součástí celého podniku.

2.      Účast na zisku

Roku 1924 byl zaveden systém účasti na zisku, který podporoval motivaci pracovníků a zároveň soutěživost kolektivů (dílen). Jednalo se o finanční prémii vyplácenou v rámci dílny, podle společně dosaženého hospodářského výsledku. Výše účasti jednotlivých dílen byla každý týden publikována v podnikových novinách. Pracovníci na dílnách měli účast na zisku, lidé nesoucí vyšší zodpovědnost měli účast na zisku a ztrátě.

3.     Technologická racionalizace

Tomáš Baťa (1876) trvale usiloval o využívání těch nejmodernějších strojů. Aby byl soběstačný, rozšířil ve zlínských strojírnách v letech 1924–1927 úsek konstrukce a normalizace. V roce 1927 byly uvedeny do provozu běžící pásy určené k výrobě obuvi. Šlo o originální konstrukci Baťových závodů, které se tak dostaly na špici vývoje směrem k průmyslové automatizaci.

4.      Přehledné účetnictví

Ke klíčovým součástem Baťova systému řízení patřilo přehledné, jednoduché účetnictví. Jeho pilířem byly týdenní uzávěrky. Byly stanoveny k pevně určenému dni a podávaly dokonalý obraz o výrobě, obchodu a celkovém hospodaření v podniku.
Týdenní termín vynucoval neprodlené řešení problémů, umožňoval maximální pružnost v rozhodování.

5.     Plánovací systém

Bezvadný vztah mezi výrobou a prodejem pomáhalo zajistit plánování. Na pololetí se zpracovávaly podrobné plány pro dílny a další hospodářské útvary. Pololetní plán se dělil na jednotlivé týdny. Týdenní předpoklad byl stanoven jednak v množství (kusy, kilogramy atp.) a paralelně v hodnotovém vyjádření (Kč). Z týdenního předpokladu se odvíjely denní rozpisy výroby.

6.     Kalkulace výrobků

K efektivnosti výroby výrazně přispívalo kalkulační oddělení. Jeho úkolem bylo předběžně propočítat výrobní náklady, šlo o předběžné kalkulace a případně upravené kalkulace. Toto oddělení stanovovalo vnitřní zúčtovací ceny. Musely být propočítány co nejpřesněji a nejzodpovědněji, aby po předání do dílen, vytvářely přiměřený tlak na výkon a kvalitu.

7.      Propojení výroby a prodeje

Plynulé a bezproblémové zásobování tuzemských i zahraničních prodejen bylo zajištěno vzájemným spojením obchodu s výrobou. Prodejny oznamovaly své objednávky a podle nich byly dílnám stanovovány denní plány .

Baťova služba veřejnosti

Baťova služba veřejnosti - tento svůj program Tomáš Baťa (1876) propagoval na veřejnosti od roku 1922. Principem bylo vyplácet vysoké dělnické mzdy a zákazníkům nabízet zboží za nízké ceny. Vytýčeného cíle Baťa dosáhl nasazením špičkových technologií a výrobním principem: velký obrat - malý zisk.

8.     Zaměstnanci , kteří byli nazýváni spolupracovníky

K základním vztahům patřil styk vedení s podřízenými. Tomáš Baťa (1876) byl zvyklý pohybovat se v dílnách, provozech, prodejnách. Když počet pracovníků stoupal k tisícům, začal Baťa roku 1918 vydávat podnikové noviny. Kromě novin se informovanost zaměstnanců zlepšovala vydáváním filmových zpravodajů. Sounáležitost podporovaly společné prvomájové oslavy.

9.      Systém vzdělání a výchovy

Třístupňový systém vzdělávání v Baťové škole práce. Po absolvování základní odborné školy, mohli přejít na další, dvouletou průmyslovou školu mistrovskou. Vzdělání pak pokračovalo i na vyšší průmyslové škole s maturitou.[5] T. Baťa st. (1876) vychovával mladé muže a ženy k pořádku, disciplinovanosti a šetření. Konstatoval, že dva mladí lidé, kteří si přinesli do manželství schopnosti vydělávat a jsou ukáznění v rozumném nakládání s penězi desetiletou aplikací samostatného hospodaření, mohou dosáhnout úspor kolem 150.000 Kč^[6]. To umožní založit si rodinu s pevnou hospodářskou budoucností. Stanou se kapitalisty, protože kapitál bude pracovat za ně a pro ně. 10% úročení jejich kapitálu stačí pro nejnutnější vydání.[7]

František Čuba v řízení JZD AK Slušovice

Slušovice měly výhodu genia loci Baťova Zlína, majícího vliv na uvažování obyvatel. Dalším faktorem byla předvídavost F. ČUBY, který dovedl řešit výjimečné situace a tvořit vize. Právě ve zlomových okamžicích se poznají výjimečné schopnosti, protože:

1.             Obklopoval se lidmi, kteří mu mohli zprostředkovat své zkušenosti, měli předchozí praxi a schopnost získat nové informace doma i v zahraničí, bez ohledu na politickou a náboženskou orientaci těchto osob. Podporoval uskutečňování zahraničních cest po celém světě, s cílem zajistit na mezinárodních veletrzích a u technologicky vyspělých firem, zdroje nových výrobních a organizačních postupů. Zavedl pravidelné čtvrtletní jednoduché bodové hodnocení řídících pracovníků. Nejlepší „šampioni“ byli pověřováni, aby realizovali poslední poznatky vědecko-technických poznatků v praxi. Na základě bodového hodnocení byly prováděny personální změny a prémiové ohodnocení řídících pracovníků, včetně osobní spoluúčasti a manévrovacích prostředků na činnost jednotky, kterou pracovníci řídili.

2.             Systematicky shromažďoval informace, nové poznatky a tyto soustavně vyhodnocoval a ty efektivní neprodleně zaváděl do praxe, jím řízeného JZD. Tím ovšem jeho činnost nekončila. F. Čuba byl jako jeden z mála řídících pracovníků schopný celý proces vedoucí od získání informace, přes analýzu a realizaci, schopen teoreticky popsat a předat v systematizované formě, jako návod pro další firmy v ČSSR. Zavádění nových technologií z vyspělých států dával extrémní důraz, s tím souvisejí intenzivní zahraniční cesty a kontakty nejen v oblasti zemědělství, ale i navazujících výrob. Vrcholná fáze zavádění moderních technologií představovala výrobu osobních počítačů, biotechnologie, plastikářskou výrobu, včetně výroby PET láhví, plnění Pepsi-Coly jako první v Československu. Dalšími významnými projekty byly třeba embryo-transfer, hydroponie, spolupráce v kooperačním systému KSL, to je například výsadba kukuřice na 10000 hektarech na Ukrajině a další.

3.             Zřídil školící středisko, kde se v pravidelných turnusech vzdělávali v oblasti osvojování si zkušeností JZD AK Slušovice, nejen mladí manažeři vlastního družstva, ale i vedoucí pracovníci firem z celé republiky. Jeho několik pracovníků se aktivně angažovalo na vedoucích funkcích na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně a Vysoké škole zemědělské v Praze (dnes ČZU v Praze) a dalších.

4.      Využíval Leontiefovu metodologii input‑output[8], obecně na národohospodářské úrovni se uvedená náklonnost k soběstačnosti projevuje zejména vysokými multiplikátory (násobky) přidané hodnoty a nízkými multiplikátory dovozu, tj. nízkou závislostí národní ekonomiky na importu. Uvedená tendence má své meze, kdy od určitého stupně rozvoje dochází na makroekonomické (národohospodářské) i mikroekonomické (podnikové) úrovni k přirozené specializaci v rámci výrobní vertikály. Budoval uzavřený cyklus výroby od zemědělské prvovýroby po finální potravinový produkt. Zabezpečení soběstačnosti firmy v oblasti zemědělských služeb, včetně letecké dopravy a mechanizace prostřednictvím vlastní přidružené výroby. Dle Josefa Hurty [9] byly soběstačné tendence při budování svých podniků v určitých etapách rozvoje společným rysem Henryho Forda, Tomáše Bati i Františka Čuby.

5.      Vytvořil decentralizovanou organizační formu JZD Slušovice, se zaměřením na vznik samostatně fungujících provozů, s vlastním zpracováním dat pomocí osobních počítačů. Sledovala se vlastní ekonomika pracovišť, zaváděl systém spoluúčasti jednotlivých pracovišť na ekonomických výsledcích. Probíhala koordinační činnost pomocí centrálního dispečinku. Pracoviště se předávala do osobní péče s ekonomickou a výrobní zodpovědností, systém rozvinul motivační faktory.

6.      Uplatňoval plánovitost v řízení, požadoval písemnou přípravu manažerů na každý den, týden, měsíc a rok. Na pravidelných pondělních poradách řídících pracovníků, prováděl týdenní hodnocení pracovníků a výsledků. Zvyšoval kvalitu výrobků a produktů, které družstvo vyrábělo. Nekvalitní výrobky se mnohdy drastickým opatřením přestaly vyrábět.

7.      Rozšiřoval zahraniční aktivity JZD Slušovice. Podařilo se mu vytvořit základny, nebo společné projekty ve Vietnamu, Kypru, Egyptě, Itálii, Německu, Francii, USA, Kanadě, Brazílii, Rakousku a jiných.

Obrázek č. 8 Budova Moravské banky ve Slušovicích

9.      Zvyšoval zainteresovanost zaměstnanců na hospodářských výsledcích družstva zavedením organizačních a ekonomických opatření, zavedl motivační faktory pro větší aktivizaci pracovních kolektivů, zavedl systém spoluúčasti. JZD Slušovice vedlo družstevníky k hrdosti a loajalitě k družstvu. Vytvářel pro ně podnikatelský prostor, z vnějšku chráněný před negativními i politickými zásahy, někdo hovořil o vnitro-podnikových bublinách. Podporoval v rámci družstva zdravou konkurenci. Tento podnikatelský prostor měl velkou autonomii, ale zvýšenou zodpovědnost. Rozhodoval, co a jak se bude vyrábět a hlavním kritériem byla produktivita a zisk.[10]

10.  Budoval infrastrukturu regionu a pečoval o společenskou nadstavbu družstevníků. JZD Slušovice provádělo bytovou výstavbu pro své zaměstnance a zajištění jejich zdravotních, zásobovacích, sociálních a kulturních potřeb.

Závěr

Každý z výše uvedených osobností fungoval v jiných společenských systémech, T. Baťa (1876) v Rakousko-Uherském mocnářství za císaře, potom za rodící se republiky v kapitalismu, kde podnikání dávalo více volnosti i když asi jenom ekonomické. F. Čuba pracoval v socialismu, se silně svázanými ideologickými dogmaty, která někdy absolutně nepřála soukromému podnikání a tuto část až kriminalizovala. [11] Oba svými manažerskými dovednostmi silně ovlivnili celý region a jejich systém řízení je stále aktuální.

Normal 0 21 false false false CS X-NONE X-NONE

Otázek s touto problematikou je asi víc, co by se daly nadnést a je možné hledat nové odpovědi na Systém řízení T. Bati a F: Čuby a možnosti použití ve firmách dnes. Téma je jistě zajímavé, tak se v budoucnu se k němu vrátím.

Fenomén JZD AK Slušovice rezonuje dnes i po 30 letech, i když by byl nejraději některými vymazán z paměti a mysli.

Toto je třetí kniha o Františku Čubovi a JZD AK Slušovicích a navázala, nebo doplnila předcházející knihy. První kniha, Cesta Františka Čuby z Březové k JZD Slušovice, byla z úhlu historického, další pod úhlem faktografickým, společenským s názvem, Revoluce v 1989 začala ve Slušovicích, s dovětkem názvu anebo vše bylo jinak a poslední pod aspektem manažerským, Jak František Čuba řídil JZD AK Slušovice k dnešnímu rozvoji regionu.

Více info o knize na: https://www.motelgolf.cz/2023/01/19/vydani-nove-knihy-3/

Cena publikace je 200,-Kč v případě osobního odběru v kanceláři se Slušovicích na Motelu Golf Start, Slušovice č.p. 520.

Objednávky můžete podávat také u paní Naděždy Malinové na

e-mailu nadamalinova@email.cz

 mob:775 337 003

Ve Slušovicích 21.1.2023       doc. JUDr. Ing. Karel Nedbálek, PhD., MBA

[1] Dvakrát nevstoupíš do téže (stejné) řeky. Rčení starořeckého filozofa Herakleita. Situace, prostředí je jiné, mění se řeka i člověk, který do řeky vstupuje, mění ho dobré i špatné zkušenosti, je jiný než dříve, jiná je i voda.

[2] Stingl Tomáš, Baťův odkaz žije, české firmy přebírají jeho systém řízení, 2021, [online] [cit. 2023-1-20], Dostupný na: <https://www.businessinfo.cz/clanky/exportmag-cz-batuv-odkaz-zije-ceske-firmy-prebiraji-jeho-system-rizeni/>.

[3] NEDBÁLEK Karel, Jak řídil František Čuba JZD AK Slušovice k dnešnímu rozvoji regionu. Slušovice: 2023. ISBN 978-80-908533-1-7, str. 139-140.

[4] Univerzita Tomáše Bati, Modul 9: Baťův systém řízení: hlavní zásady, [online] [cit. 2023-1-19], Dostupný na: <http://tomasbata.org/vzdelavaci-moduly/modul-9-batuv-system-rizeni-hlavni-zasady/>.

[5] Pavel Hajný, Baťovy školy práce,2005-2011, [online] [cit. 2023-1-18], Dostupný na: <https://batastory.net/cs/milniky/batovy-skoly-prace>.

[6] Mladí muži, měli předpoklad, aby si nahospodařili do svého 24 roku 100.000 Kč a dívky 50.000 Kč., při 10% úročení úspor na svém firemním kontě. Typický Baťův rodinný půldomek stál kolem 50 000 kč.

[7] NEDBÁLEK Karel, Baťové versus Československo, aspekt 2021 KN. Slušovice: 2021, str. 163. ISBN 978-80-908245-0-8, str. 23-24.

[8] Wassily Leontief (1906–1999) americký profesor ruského původu. Vyvinul matematický model obecné rovnováhy a vypracoval metodu analýzy vstupů a výstupů. Výstupy jednoho odvětví, tvoří vstupy jiných a naopak. Tato metoda tedy bere v úvahu, jaký vliv mají jednotlivé sektory hospodářství na sebe navzájem. V roce 1973 získal Nobelovu cenu.

[9] Josef HURTA, Vnitropodnikové řízení II. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, s. 108.

[10] František ČUBA, Emil DIVILA, Cesty k prosperitě: JZD Agrokombinát Slušovice, 1989, s. 21.

[11] NEDBÁLEK Karel, Jak řídil František Čuba JZD AK Slušovice k dnešnímu rozvoji regionu. Slušovice: 2023. ISBN 978-80-908533-1-7, s. 126.