Na pozvání generálního ředitele společnosti Agrotec Martina Rady se do Hustopečí sjeli manažeři z regionálních firem a členové České manažerské asociace. Své zkušenosti a know-how sdíleli ti nejpovolanější: Lubomír Stoklásek, generální ředitel společnosti Agrostroj Pelhřimov a Manažer roku 2011, slovenský podnikatel a motivační kouč Peter Krištofovič a hostitel setkání Martin Rada, generální ředitel společnosti Agrotec a finalista soutěže Manažer roku 2016.

Ústřední linkou manažerského setkání bylo téma růstu. Ale ne jen růstu hospodářského, ale také růstu osobního, společenského, znalostního i zaměstnaneckého. Peter Krištofovič upozornil na paradox dnešní doby: „Evropa žije v ekonomicky nejúspěšnější době, zároveň má ale nejvyšší počet depresí, co kdy měla.“ Svou prezentací Be a happy manager se pokusil dokázat, že vybudovat dobrý byznys a zároveň mít funkční vztahy a spokojený život není nonsens. K podložení této vize použil hned několik příkladů ze své praxe, kterou má ověřenou v několika státech, kde provozuje své podnikatelské aktivity. Dle jeho zkušeností lidem více než peníze chybí povzbuzení. V této souvislosti je klíčová role manažera či přímého nadřízeného. Osobnost přímého nadřízeného totiž výrazně ovlivňuje pracovní prostředí, a je z perspektivy zaměstnance dokonce důležitější než jeho plat, zaměstnanecké výhody nebo firemní kultura.

Ve firmě Agrostroj Pelhřimov roli přímého nadřízeného plní vedoucí projektových týmů, na kterých je fungování firmy postaveno. „Tímto systémem se nám podařilo nastavit efektivně komunikaci. Víme totiž, že 99 % problémů plyne ze špatné komunikace,“ popsal Lubomír Stoklásek. V posledních letech vzrostla firma pětkrát a tržby desetkrát. Lidský kapitál je pro firmu zásadní, a tak se Manažer roku 2011 rozhodl, že ho bude budovat od píky. Vzal vzdělávání mladé generace do vlastních rukou a začal úzce spolupracovat s regionálními školami, učiteli a rodiči mladých žáků. Díky tomu se dlouhodobě podílí na zaměstnatelnosti mladých lidí v regionu, z nichž mnozí profesně zakotví právě ve společnosti Agrostroj Pelhřimov. Zaměstnanci Agrostroje se podílí na mnoha rozhodnutích, sami si vybírají, na jakých židlích chtějí sedět, a jak by mělo vypadat jejich pracovní prostředí. „A tak máme stropy výrobních hal modré jako oblohu, podlahy zelené jako trávník a sloupy fialové. Snažím se je vtáhnout do rozhodovacího procesu, přibližuji se tak konceptu, který bych rád realizoval – podle vzoru Komenského - Práce hrou,“ svěřil se Lubomír Stoklásek.

Spolupráci s odbornými školami aktivně realizuje také Agrotec pod vedením Martina Rady. „Učíme žáky pracovat přímo na našich moderních strojích, aby drželi krok s technologickým vývojem. Školy totiž mnohdy praktické předměty učí na strojích, které už žák nemá ani šanci v terénu potkat. Nebo, v horším případě, si s žáky o práci pouze vykládají. “ Agrotec pro rozvoj svých zaměstnanců zavedl speciální projekt s názvem Q2 (IQ + EQ), jehož heslo zní Firma jsme my! „V projektu klademe důraz také na emoční inteligenci zaměstnanců a její roli ve firemním prostředí. Snažíme se podporovat vnitřní energii týmů, která je jejich hnacím motorem a tvoří firmu. Proto v projektu Q2 usilujeme o to, aby se v rámci firmy budovaly dobré mezilidské vztahy a Agrotec se pro své zaměstnance stal srdeční záležitostí. Jednoduše se snažíme rozšiřovat síť Srdcařů, kteří budou šířit dobrou firemní energii.“

Řečníci se shodli na tom, že je důležité nahlížet na věci z různých úhlů pohledu. Selektivní vnímání je mocný podvědomý proces, který nevědomky ovlivňuje naše rozhodování a podporuje profesionální slepotu. „Nevidím důvod, proč by firma po patnácti letech fungování měla být nudná a naše očekávání nulová,“ popsal časté příklady vývoje firem Peter Krištofovič. Aby se firma mohla neustále rozvíjet, je potřeba podporovat diverzifikované týmy. „Tím, že budeme do svého týmu vybírat zaměstnance, kteří mají podobné vnímání a tvoří homogenní skupinu, se nikam neposuneme. Konflikt není špatná věc, měl by být vnímán spíše jako příležitost,“ uzavřel.