Zatímco dobré vedení je charakterizováno flexibilním přístupem šitým na míru dané situaci, více než třetina (39%) evropských lídrů si osvojila maximálně jeden dominantní styl vedení. Zhruba jen čtvrtina z nich (23%) je schopná použít čtyři nebo více stylů vedení.

Navíc s přetrvávající ekonomickou nejistotou v Evropě se místní lídři začínají stále více spoléhat na direktivní styl vedení.1Ten je charakterizován přístupem ‘prostě to udělejte’, kdy direktivní lídr přebírá kontrolu, instruuje zaměstnance a vede je s kritickým okem.

Dříve to v tomto regionu býval spíše výjimečně používaný styl, ale nyní se stal dominantním přístupem pro více než jednu třetinu (38%) evropských lídrů. Ještě v roce 2005 přitom převažoval jen u 18 % z nich. V Severní Americe převažuje u 23% lídrů a v pacifickém regionu u 24%.

Není tedy překvapením, že pouze 17% lídrů v Evropě dokáže pro své zaměstnance vytvořit klima podporující vysokou výkonnost a 13% klima povzbuzující. Více než polovina (56%) evropských lídrů vytváří demotivující pracovní atmosféru.

Pavla Helclová, konzultantka Hay Group, říká: “Direktivní styl je velmi efektivní v krizové situaci, protože zaměřuje pozornost na jedinou alternativu a zajišťuje rychlou akci. Je však důležité si uvědomit, že krizová situace je událost nikoli dlouhotrvající stav. Dlouhodobé spoléhání se na direktivní styl vedení má negativní dopad na inovaci, flexibilitu a na kreativitu zaměstnanců.“ K tomu dodává „Ekonomické prostředí v Evropě je stale těkavé a nejednoznačné. Pro přežití a dosažení výsledků v takovém prostředí je klíčové, aby se manažeři zaměřili na používání kombinace vizionářského, demokratického, harmonizačního a koučovacího stylu.”

Pohled na Českou republiku, Slovensko a Maďarsko

Při pohledu na náš region je zřejmé, že výsledky kopírují výsledky evropské. 30% lídrů v České republice, Slovensku a Maďarsku vytváří pozitivní klima (klima vysoké výkonnosti, anebo klima povzbuzující) a 53% vytváří demotivující klima. Rozdíl mezi naším regionem a Evropou je zřetelný v dominanci direktivního stylu, který preferuje 55% lokálních lídrů. V celé Evropě mu přitom dává přednost „jen“ 38% lídrů.

Přílišné spoléhání se na pouze jeden styl vedení může mít negativní dopady. Výzkumy Hay Group ukázaly korelaci mezi počtem používaných stylů vedení a klimatem – lídři, vytvářející klima vysoké výkonnosti, zpravidla používají více stylů. Vzhledem k tomu, že pouze 15% lídrů v našem regionu ovládá škálu čtyř a více stylů vedení a celých 41% ovládá jen jeden styl, není překvapivé, že pouze 16% manažerů vytváří klima vysoké výkonnosti.

Helclová říká: “Vhodné vedení dokáže zvýšit angažovanost zaměstnanců, motivovat je a dodává jim chuť jít o krok dále než je nezbytně nutné. Nevhodné vedení má opačný vliv, vytváří totiž demotivující atmosféru, která může vést například k vyššímu obratu lidí i častějšímu absentérství.“ A doplňuje:  „Firmy u nás i po celém světě hledají způsoby, jak zvýšit výkonnost a dostat ze svých lidí to nejlepší. Chování lídra je faktor, který nejvíce ovlivňuje atmosféru v daném týmu a nelze proto přehlédnout potenciál skrytý právě v dopadu samotných manažerů na klima, které pro své týmy vytváří.”

Bouřlivé klima v Asii a Latinské Americe

V rozvíjejících se trzích zůstává direktivní styl první volbou místních lídrů. U zhruba poloviny asijských a jihoamerických lídrů (48% a 60%) je vnímán jako dominantní styl.

Díky tomu, že globalizace ovlivnila místní způsoby vedení a podmínky na trhu se zlepšily, začínají lídři více uplatňovat demokratické, koučovací, harmonizační a vizionářské přístupy. I přesto je však pouze čtvrtina (24%) lídrů v Asii a třetina (37%) v Jižní Americe schopna použít čtyři, nebo více stylů vedení. Toto se odráží v jejich pracovním prostředí, protože se ukazuje, že 66% lídrů v Asii a 59% v Latinské Americe vytváří demotivující atmosféru.

Slunečné klima

Severoamerické organizace zastiňují své sousedy, protože více než jedna třetina (37%) lídrů úspěšně vytváří klima povzbuzující, anebo klima vysoké výkonnosti. V tomto regionu převažuje vizionářský styl (používá ho 47% lídrů) a průzkum Hay Group ukazuje, že severoameričtí lídři jsou typicky dobří v poskytování jasných, dlouhodobých vizí pro své týmy.

Nicméně i když severoameričtí lídři více než kdokoliv jiný na světě vytváří pozitivní klima, i u nich existuje prostor ke zlepšení. Téměř polovina (49%) lídrů z tohoto regionu stále vytváří klima demotivující.

Pacifický region nabízí obdobný obrázek. Zde pouze čtvrtina (23%) lídrů zvládá čtyři nebo více stylů vedení a je tudíž nepřekvapující, že více než polovina (52%) vytváří demotivující klima.

Pavla Helclová komentuje: “ Ani jeden ze stylů vedení není jednoznačně dobrý či špatný, ale je nutné si uvědomit, že každý styl má své místo a může tak být efektivní v určité situaci a v jiné nikoli. Představte si golfistu, který bych chtěl obejít celé hřiště pouze s patrem, pravděpodobně by frustroval nejen sebe, ale i všechny ve flightu (skupině), ne-li na hřišti. I manažer musí umět použít různé styly vedení a aplikovat je dle členů týmu a situace.

Dá se říct, že manažer, který rozšíří svou škálu stylů vedení a naučí se tyto styly aplikovat situačně, může mít pozitivní dopad na výsledky svého týmu tím, že vytvoří vhodné podmínky pro vznik atmosféry, která dodává lidem energii a podporuje vysokou výkonnost.”

1 Průzkum, který začal na Harvardské Universitě a byl podpořený lety zkušeností z praxe Hay Group, ukázal, že manažeři mohou používat šest stylů vedení. Krátké definice naleznete níže:

Direktivní styl:

Cílem direktivního stylu je okamžité splnění úkolu. Tento styl řízení spoléhá spíše na "příkazy" a málo využívá dialogu. Charakteristickým rysem direktivního stylu je přísná kontrola, korektivní zpětná vazba a skrytá, někdy dokonce explicitní, hrozba. Motivace se omezuje na upozorňování na následky, které plynou z nedodržení příkazů nebo nesplnění úkolů.

Vizionářský styl:

Vizionářský styl poskytuje dlouhodobý směr a vizi. Tento styl při vytyčení vize spoléhá na dialog s ostatními i na individuální pohled manažera a obchodní aktivity. Manažer udržuje zapojení ostatních ujišťováním, že daný směr je z dlouhodobého hlediska v nejlepším zájmu týmu i organizace, sledováním výkonů z hlediska vytyčených cílů a poskytováním vyvážené zpětné vazby zaměstnancům.

Harmonizační styl:

Cílem harmonizačního stylu je vytvářet soulad a vyhýbat se konfliktům. Manažer využívající harmonizační styl tráví hodně času rozvíjením vztahů mezi zaměstnanci. Tento styl spíše odměňuje osobní vlastnosti a vyhýbá se konfrontacím souvisícím s výkonností.

Demokratický styl:

Demokratický styl je styl, jehož cílem je prostřednictvím vzájemné dohody podnítit zapojení. Spoléhá na schopnost zaměstnanců určit si vlastní směr a konstruktivně řešit spory. Jsou pro něj charakteristické časté schůze, naslouchání, hodnocení výkonů a částečná kritika málo výkonných zaměstnanců.

Styl udávající tempo:

Cílem stylu udávajícího tempo je plnění úkolů v souladu s nejvyššími standardy. Manažeři používající styl udávající tempo mají sklon vést druhé za pomoci vlastního příkladu. Sami sebe stanovují jako standard a obávají se delegování.

Koučovací styl:

Cílem koučovacího stylu je dlouhodobý rozvoj druhých. Manažer využívající koučovací styl pomáhá jednotlivcům identifikovat jejich individuální silné a slabé stránky. Obvykle sem patří to, že manažer pomáhá zaměstnanci sestavit cíle rozvoje a poskytuje mu kontinuální podporu a zpětnou vazbu.

O výzkumu

Výzkum vychází z analýzy dat získaných pomocí diagnostik Styly vedení a Organizační klima. Obsahuje výsledky více než 95.000 manažerů z 2.200 organizací po celém světě.

O společnosti Hay Group

Hay Group je celosvětovou poradenskou firmou, která již šedesát let pracuje s předními společnostmi na tom, aby se jejich strategie staly realitou. Zaměřuje se na zvyšování organizační efektivity, strategickou motivaci zaměstnanců a rozvíjení lidí. Hay Group je známá nejen vysokou úrovní kvality výzkumů, ale i náročnými standardy práce. Dokáže výsledky výzkumů přeložit do řešení potřeb praxe a může tak poskytovat klientům vskutku objevné perspektivy i doporučení. Pomáhá tak organizacím dosahovat opravdových změn a realizovat jejich plný výkonnostní potenciál.

Pro více informací, navštivte www.haygroup.com