Občas se do toho zapojuje i Čubův nejbližší spolupracovník docent Josef Hurta, ale to ve výkladu nerozlišujeme. Čuba doporučuje vytváření velkých koncernových podniků, které by dokázaly zajistit sadu klíčových služeb pro sdružené zemědělské výrobce, včetně těch nejmenších. To by jim umožnilo využít všech příležitostí k zisku a k rozkvětu venkova místo dnešního umírání. A že těch příležitostí je!

Výklad o koncernovém uspořádání pokračuje ve výčtu výhod:

Představte si situaci, kdy podnik vyrábí tisíc výrobků po deseti korunách a má tržby 10 tisíc korun. Jedna cesta může spočívat ve snížení nákladů na jednotku výrobku, třeba na 9,50 korun. Ale je tu i opačná cesta - 900 výrobků prodám po 9,50 a sto výrobků po 30. Tím zvýším průměrnou cenu výrobku na 12,50. To je věc, kterou Česko vůbec nevyužívá. Spíše tak pomáháme okolním zemím - drahé výrobky nevyrobíme u nás, ale vyrobí se Německu, kde lépe využívají nových vědeckých a technologických poznatků. Dodají je sem za vysoké ceny a my jim tak vylepšujeme jejich průměrnou cenu. I z toho je vidět, jak je důležité, aby podniky byly budovány na koncernové bázi a aby mezi funkcemi, které koncern zajišťuje, bylo soustavné sledování využitelných vědeckotechnických novinek.

Další koncernovou funkci, která je nezbytná, jsme dříve ve Slušovicích nazývali Mikroagra. Byla to instituce pro výrobní jednotky, které byly malé, ale vhodně doplňovaly celý program. Například kolem obce bylo hodně ploch, které se nedaly využít jinak, tak se tam chovaly ovce. Nebo pěstování ovoce v menších sadech. Tyto malé jednotky dodávaly produkci přes Mikroagru, a ta se starala o odbyt jejich výrobků, buď v místě, nebo ve větších městech.

Je například zájem, aby se rozšiřoval prodej čerstvého mléka. TOKO Rudice vyrábí automaty na prodej mléka, ale někdo u toho automatu musí být, tak buď to bude zajišťovat podnik centrálně, nebo to bude plnit soukromý zemědělec, kterému ta organizace vytvoří podmínky.

Dříve jsme měli vytvořený také družstevní podnik Agrokomp. Kterýkoliv občan, který neměl peníze a chtěl podnikat, přišel za šéfem Agrokompu, a řekl, že chce třeba prodávat písek a potřeboval by na to půjčit 10 tisíc korun. Nechce si však zakládat svoji firmu, bude podnikat přes Agrokomp. Agrokomp to tedy všechno fakturoval. Peníze, které se tak vytvořily, byly toho, kdo to provozoval, a on nám potom platil určitá procenta, která jsme na každou tuto podnikatelskou činnost stanovovali samostatně. To se velice osvědčilo. Když se pak dělala privatizace, tak z těchto drobných podnikatelských provozů vznikla řada nových firem.

Tento typ podniku - poskytování podnikatelských služeb - by tedy měl být zakládán jako první. Je nezbytné, aby koncern tento typ činností zavedl, protože dneska hodně slabých družstev, která zápasí sama se sebou a nemají možnost řešit věci, které jsou právnicky nebo finančně či organizačně náročné.

xxx

Jedno z nezbytných opatření koncernového podniku je vytvoření vnitropodnikové banky. Dnes je bankovní systém tak zkostnatělý, že neplní svoje poslání. Jeho posláním je aktivizovat rozvoj ekonomiky, ne jenom půjčovat peníze a vydělávat. Vnitropodniková banka přináší podniku obrovské množství peněz a lepší manévrovací schopnost. To je mimořádně důležité, protože všechny součásti koncernového podniku, nejen jeho velké realizační podniky, ale i napojená síť těch malých, potřebují finanční prostředky, aby mohli něco okamžitě realizovat. Je tu jasná potřeba pohotových finančních prostředků.

Proto jsme měli zaveden systém okamžitých výplat. Pro některé činnosti byl vytvořen formulář, kde byl seznam úkolů, a když někdo všechny tuto činnosti provedl a vedoucí mu to podepsal, šel s tím rovnou do vnitropodnikové banky a tam to bylo zaúčtováno nebo dostal hotové peníze. Vnitropodniková banka měla 25 poboček, aby byla všude dostupná. Doklady o práci bylo možné vložit do kterékoliv pobočky a pracovník měl okamžitě k dispozici finanční prostředky, se kterými mohl volně zacházet.

Třeba řidič z toho zaplatil pohonné hmoty, náhradní díly, opravy a pneumatiky. Co mu zbylo, bylo jeho. Tomu pracovníkovi jsme neřešili výplaty. U těchto lidí byl zrušen tradiční způsob odměňování. Místo toho měl účet ve vnitropodnikové bance. Na tomto svém výrobním kontě měl třeba 10 tisíc korun a sám si rozhodl, že si z toho 4 tisíce korun převede na své osobní konto, ze kterého si mohl kdykoliv peníze vybrat.

- A jak jste zabránili tomu, aby se nezanedbávala údržba?

Jednoduchým způsobem. Na začátku roku to auto nebo jiné výrobní zařízení ohodnotili dva soudní znalci. Dejme tomu, že auto mělo vypočtenou hodnotu 100 tisíc. Když se na konci roku zjistilo, že skutečná hodnota je 110 tisíc korun, tak těch 10 tisíc korun jsme mu vyplatili. Ale platilo to i opačně. Když se zjistilo, že ten stroj, který má mít podle ujetých kilometrů a jiné absolvované zátěže hodnotu 100 tisíc, ale podle skutečného stavu má hodnotu jen 90 tisíc, tak jsme mu těch 10 tisíc strhli z jeho podnikatelského konta. Fungovalo to naprosto perfektně.

Na výběry měli lidé šekovou knížku. A když někdo potřeboval peníze v sobotu nebo v neděli, mohl využít některou z našich 28 prodejen nebo 15 restaurací. V kterémkoliv z těchto zařízení mohl vypsat šek a číšník mu jej namístě proplatil.

Ne všechno, co lidé dostali, hned vybírali. Lidé peníze převedli na soukromé konto, a tam je nechali. Postupem času se začaly nevybrané peníze v bance hromadit a dosahovaly stovek milionů korun. Samozřejmě, když se v družstvu chystala nějaká větší investiční akce, musela být řešena zvlášť, třeba zajištěním úvěru. Ale uvnitř podniku a kolem něj to vytvářelo prostor, aby množství lidí mohlo poskytovat různé obslužné činnosti a podnik mohl fungovat.

Dneska vám běžná banka v nejvhodnější chvíli úvěr odmítne. Potřebavlastní vnitropodnikové banky tak může být větší než dřív.

- Ta banka by mohla pracovat i pro lidi mimo družstvo?

Ano, to byl náš cíl. Ale nezapomeňte, že po revoluci jsem byl za to, že mezi těmi 12 000 konty bylo asi 17 kont nečlenů družstva, soudně stíhán. Dostal jsem za to půl roku podmíněně na tři roky. Pak jsem se odvolal a nakonec to rozhodnutí zrušili.

Ještě pár slov k daním. Uvnitř systému fungovalo všechno bez daně, teprve když šly transakce mimo systém, tak se všechno dodaňovalo. To nám také vyčítali, stát prý tím přichází o značné prostředky. Tenkrát ještě nebyla DPH, jednalo se o daň z obratu. Ale ani ta neměla uvnitř podniku žádné opodstatnění, protože to byl skutečně jeden podnik. Nakonec jsme dokázali, že to je správný postup a stát nic neztrácí.

xxx

Koncern může vzniknout i jako družstevní podnik, jen to musí mít napsané v názvu, třeba Koncern Moravia, družstevní podnik. Družstvy mohou být i realizační podniky, protože družstevní podniky mohou zakládat jak právnické, tak fyzické osoby. Může to být družstvo, s.r.o., cokoliv. Dokonce to může být i státní podnik.

- Když se v jednom kraji vytvoří více koncernů, budou si konkurovat nebo počítáte s nějakou spoluprací?

Tak i tak. V budoucnu by mělo podle mého názoru dojít k tomu, že koncerny z určitého regionu budou hledat cestu, jak by se spojily a vytvořily superkoncern, aby odolávaly tomu tlaku zahraničních firem.

- Uvažovali jste o tom, že by do koncernu vstoupil i kraj?

Jako stát? Neuvažovali, ale nevidím v tom problém. Nebo obce by mohly - v tom případě je to jednoznačně možné. Celá řada činností v obcích potřebuje napojení na takovou organizaci, která nabídne všechny možnosti.

Měli jsme například dispečink. Na něj se mohl obrátit, kdo chtěl, a ten dispečink byl povinný situaci vyřešit. Takže řešil jak složité úkoly, tak ty drobné. Například když se stalo to, co nám s oblibou dělaly dráhy, že přišly dva vlaky hnojiv najednou, a chlapi zrovna pracovali na poli, tak to musel vyřešit někdo jiný. A to byl úkol dispečinku. Stejně tak, když někomu nesvítila elektrika, mohl zavolat dispečink, a ten musel zajistit lidi, kteří mu to spravili.

Bez toho dispečinku se všem lidem žije hůř. Mysleli jsme si, že za kapitalismu vás budou vyhledávat řemeslníci a dělat opravy, ale není to pravda. Je přesně naopak.

- Dispečink, to byla databáze plus pravomoci?

Ano.

- Ale ty pravomoci mohly být v konfliktu s vedením, protože přesunuly kapacitu, která mohla chybět nasazena jinde.

Na to jsme vždycky dávali příklad, že šel agronom a potkal traktoristu - Kde jedeš?

Jedu vozit krmiva.

Ne, jeď vozit slámu!

Tak se otočil, šel vozit slámu a potkal předsedu: Kde jedeš? Tam nemožeš jít, běž vozit štěrk k drevníku!

Proto jsme stanovili pravidlo, že já jsem nemohl dát nikomu příkaz, aby něco dělal. Jedině, když přišel požár, tak ano. V tom okamžiku jsem musel dělat okamžitá rozhodnutí, co a jak má kdo dělat, aby se to rychle zlikvidovalo. Ale jinak měl právo dát příkaz jen přímý nadřízený, jako jediný. Vedoucí provozu dal úkol pracovníkovi a ani ředitel závodu nemohl tento úkol změnit. Mohl požádat o změnu toho vedoucího provozu, ale nemohl to rozhodnout sám.

- Dispečink tedy oslovoval nejnižší vedoucí.

Ano. Ale mohl oslovovat kohokoliv, aby splnil úkol.

xxx

Ještě k těm družstvům. V dnešním světě jsou podniky soustředěny jenom na maximalizaci zisku a všechno, co nemusí plnit, tak samozřejmě neplní, odbourávají. Když si vzpomenu na praxi agrokombinátu, byla tam také sociální péče, péče o rozvoj území - obchody, zdravotní péče, školy. Co bylo možné organizovat, o to se družstvo staralo. Kdežto dnešní podniky se starají jen samy o sebe.

xxx

Je také třeba, abychom si udělali zcela nový názor na velkovýrobu. Velkovýroba pro nás znamenala, že obdělávám deset hektarů, potom 50 hektarů, pak 5000 hektarů. Teď Babiš koupil 250 zemědělských podniků, tak to bude úplně obří. Velkovýroba má opodstatnění do dosažení optima, nikoliv maxima. Napřed byly malé mlékárny, potom byly střední mlékárny, teď jsou velké mlékárny. Ale u těch velkých mlékáren už je otázka, jestli mají být, nebo ne, protože musíme řešit značné dopravní náklady. Příliš velký provoz také nemá manévrovací schopnost, nemůže měnit strukturu výroby, dělat větší sortiment výrobků, přistoupit k tomu, abychom prodávali za vyšší ceny atd.

Při dnešních dopravních nákladech, a zejména při těch budoucích, bude nutné uvažovat o výrazném zjednodušování veškeré činnosti.

Agrokoncern jako družstvo také může mít svá s.r.o. a může mít i svoji akciovou společnost. Například jsme uvažovali, že realizačním podnikem bude závod na výrobu metylesteru řepkového oleje (MEŘO). Družstvo založí akciovou společnost a dá akcie také těm, kdo se podílejí na výrobě té řepky. Podle toho, kolik řepky budou dodávat, dostanou i kapitálovou účast. Tím se vtáhnou do celého systému a dosáhneme toho, že oni sami se budou tlačit do té akciové společnosti, nikoliv, že bychom je k tomu donutili my.

xxx

- Valašsko býval chudý kraj, jako třeba dneska Frýdlandsko. Co byste jim poradil? Jak by měli začít? Kde je to jádro, na které se to pak začne nabalovat?

Hlavně si udělat jednoduchý program, který se může spustit zítra. A ten se vždycky najde. Udělali jsme jednou s docentem Hurtou konferenci a tam jsme řekli, že můžeme teď, namístě, předvést sto způsobů, v čem podnikat. Dělili jsme to na tradiční zemědělské a potravinářské programy, novodobé vyvolané programy, přidružené výroby, biotechnologie, rozvoj služeb a intelektualizované služby.

Tak nejprve tradiční zemědělské a potravinářské programy - uvedu jen některé: Výroba zeleninových jídel, výstavba skleníků a pěstování květin, pěstování a zpracování černého rybízu, malin, jahod, výsadba a zpracování švestek, obnova pěstování zeleniny, výroba trávníků, produkce travních a jetelových semen, pěstování a zpracování léčivých rostlin, chov pstruhů, chov ovcí, výkrm ovčích brojlerů atd.

A teď ty novodobé vyvolané programy: Studny, čerpací stanice a plničky vody. U té vody se zastavím. Víte, kdo je tady největším prodejcem minerálky? Dva Italové, pan Pascual a pan Pegorin.

Pegorin jezdil do Česka a kupoval telata. V roce 1990 stát stanovil tak nepříznivé ceny masa, že byly poloviční vůči zahraničí. Kilogram živé váhy byl za dvě marky a k tomu byly 0,3 marky dopravní náklady. Za 2,3 marky tu nakoupili dobytek, který dovezli do Terstu, tam to naložili na loď a dostali za to 4 marky. Na jednom kamionu tak měli zisk jeden milion korun. Měli k dispozici 17 kamionů, čili týdně vydělali 17 milionů korun.

Pegorin říkal - takových peněz jsme v životě neměli. A když jsme nahromadili tu hromadu peněz, tak jsme přemýšleli, co s tím. A setkali jsme se s Pascualem, který prodával chalupy v Kanadě a nějak neuspěl, ale měl peníze. Tak jsme se s ním domluvili, že jsme koupili karlovarské minerální vody. Tržby měli - v té době, když jsem se s nimi bavil - 9,5 miliardy korun.

A jaký měli zisk? Odhaduji to podle toho, co jsme dělali u nás ve Slušovicích, tenkrát jsme tam vyráběli Pepsi-Colu, Amazonii, Briliant a další a měl jsme 40 procent zisku. Oni museli mít stejnou míru zisku. Nebo dokonce víc, protože do toho nemuseli nic přidávat.

Uznejte, jací my jsme blbci, jeden každý z nás, že jsme se nepřičinili o to, aby to zůstalo v českých rukách! Potom pláčeme, že tu nemáme pro lidi zaměstnání.

(Pokračování příště...)

Publikováno se svolením vydavatele.