Ve chvíli, kdy se organizace rozhodne realizovat nový projekt interně, obvykle sestaví zvláštní tým – pracovní skupinu – ze zástupců různých liniových útvarů napříč celou organizací. Zadavatel pak sází na to, že využije volnou kapacitu vlastních lidských zdrojů, a ušetří tak na svých rozpočtových výdajích. Externí zpracování optimalizačních projektů se naproti tomu využívá tehdy, když je potřeba odstupu a nadhledu. Ten může přinést tým specialistů na danou oblast, který dobře zná principy projektového řízení.

Interní týmy mají zúženou perspektivu

Přestože se využití interních zdrojů zdá být na první pohled výhodné, takto sestavený tým zpravidla nedosahuje očekávaných výsledků. Veřejný sektor si totiž zatím většinou nedokázal osvojit základní pravidla projektového řízení. Navíc účast ve speciálně vzniklých pracovních skupinách bývá již předem podvědomě vnímána jako práce navíc. Nevhodně zvolení či málo motivovaní členové skupiny pak nevykazují dostatečnou snahu dosáhnout kýžených výsledků. Naopak jednou z mála výhod, které může interně řízený projekt nabídnout, je schopnost týmu realizovat zadaný úkol v kratším čase. To platí zejména o první fázi – zaměstnanci by totiž výchozí situaci měli dobře znát a situační analýzu by měli zpracovat v kratší době než externisté. Tím však zdánlivá efektivita této varianty končí. Kmenoví zaměstnanci totiž často trpí tzv. tunelovým viděním. To, že znají problematiku a věnují se jí denně, jim sice dává náskok v situační analýze, může ale zároveň znamenat velké omezení – často totiž vidí až ke kořenům a nejsou schopni odstupu, který by jim pomohl docílit zlepšení stávajících procesů.

Bez předsudků a s odstupem

Tunelovému vidění a rezistenci ze strany zaměstnanců vůči navrhovaným změnám můžeme předejít, pokud se rozhodneme pro nezávislý pohled zvenčí. Externí subjekt pracuje na zadaném projektu s odstupem, nemá postranní úmysly, ani není ovlivněn rutinou. V drtivé většině případů tak skryté rezervy záhy rozklíčuje a doporučí konkrétní kroky k zefektivnění pracovních postupů. Najatý konzultant má také rozsáhlé znalosti o fungování dané problematiky napříč organizacemi daného sektoru a své zkušenosti může snadno přenášet. A právě benchmarking, ať už lokální, regionální či globální, poskytuje externímu týmu širokou databázi přístupů k dané problematice. Zvolená opatření tak mohou nakonec obohatit nástroje, které se úspěšně využívají v zahraničí.

Úsporu si pečlivě spočítejte

Otázka, zda se spokojit s interní variantou s nižšími přímými náklady, či zvolit externího dodavatele, ale počítat s vyšší prvotní investicí, má jasnou odpověď. Interní projekt totiž nemusí být automaticky levnější a uspořená cifra na faktuře je jen zdánlivým argumentem. Vhodný přístup k procesním problémům ve státní správě, má-li být důkladný a kvalitní, nakonec zabere interní pracovní skupině také mnoho času, čímž zákonitě dochází ke snížení efektivity na běžně vykonávané agendě, o vlivu protichůdných zájmů uvnitř organizace nemluvě.

Profesionálně řízené projekty, které se věnují zvyšování efektivity státní správy, se vyznačují jedním společným ukazatelem – dobře nastavenou komunikací externího konzultanta a zadavatele. Pokud má konzultant od začátku jasné zadání a přesně vymezenou úlohu, projekt pak nenarušuje běžný chod instituce. Zadavatel přitom není z projektu vyloučen, naopak jej zastřešuje. Podaří-li se tedy rozptýlit obavy ze sdílení informací o interních procesech s externím subjektem, tempo růstu efektivity veřejného sektoru se může výrazně zlepšit. Důvěryhodnost externího konzultanta je navíc možné si snadno a rychle ověřit na základě průkazných a konkrétních referencí. Přesto obavy o bezpečnost interních dat někdy představují, ke škodě zadavatelů, nepřekonatelnou bariéru. Nabízí se proto otázky: Nejde jen o zástupný důvod? Mají dotyčné instituce skutečně zájem zlepšit svou výkonnost?

Boris Halata, Manager, Management Consulting, KPMG Česká republika